KULTURNÍ NOVINY - nezávislé mediální družstvo (production)

„Zkus si to!“

Posledním mluvčím „Mezinárodní konference k trojčlennosti“, která se 18. května sešla na půdě pražského ČVUT, byl Ing. Jiří Jabůrek, který pro svůj referát zvolil zcela odlišnou formu, než jeho předřečníci. Svým „manažersky profesionálním“, ale zároveň hluboce lidským vyprávěním o sociální trojčlennosti v praxi nesmírně oživil do té doby teoretický charakter konference.

Jiří Jabůrek, „důchodce, jenž učí manažery“, otevřel prezentaci své přednášky s názvem „Sociální trojčlennost jako inspirace i uplatnění v praxi“ diapozitivem s následujícími slovy:

Jak změnit podnik, aby to bylo:

• krásné
• dobré
• spravedlivé
• pravdivé
• láskyplné
• moudré
• a aby to nebylo pyšné…

Příjemné překvapení sálu, plynoucí ze spojení těchto ušlechtilých slov a současného českého manažera, doprovázelo autobiografické vyprávění o přednášejícím, původně dělníkovi a technikovi, který se díky výzvě osudu po roce 1989 ve firmě Barum Otrokovice (továrně, ve které – ještě když byla součástí firmy Baťa − pracoval jeho otec a i on sám zde strávil takřka celý svůj dosavadní profesní život) stal nejprve ředitelem divize a později zde zastával i další manažerské funkce. Jeho „nástupní ideje“ byly formovány dvěma základními zdroji – Steinerovým učením o sociální trojčlennosti a Baťovými zásadami vedení podniku – a byly konfrontovány s pochopitelnou skepsí jeho novopečených patnácti set podřízených, kteří vesměs soudili, že jde o pustou teorii.

Teorie

Základní číslo sociální trojčlennosti inženýr Jabůrek použil i ve svém prezentovaném schématu (kopírujícím schéma složek lidské bytosti), který znázorňuje majetek, s nímž každá firma pracuje, přičemž pořadí jeho důležitosti je následující:

• majetek duchovní: důvěra mezi lidmi (= „nejdůležitější statek, budovaný od srdce k srdci, který ovlivňuje kvalitu, produktivitu, kreativitu, a přesto jej nelze koupit, ani vybudovat sebelepší prezentací“), víra v úspěch, atmosféra v podniku;
• majetek duševní: předpisy, know-how, software, značka;
• majetek hmotný: budovy, stroje, výrobky, pozemky.

Dalším fenoménem koncepce řízení podniku inženýra Jabůrka, inspirované filosofickým dílem Rudolfa Steinera, je existence dvojpólových sil, které je třeba uvést do rovnováhy. Na poli svého podniku objevil Jiří Jabůrek potřebu rovnováhy mezi:

• disciplínou a kreativitou
• týmem a individualitou (neboli mezi sociálními a antisociálními pudy v člověku), a z ní vyplývající potřebou rovnováhy mezi:
• týmovou a individuální odměnou.

Když se dlouholetý zaměstnanec mateřského podniku stal jeho manažerem, měl tedy zformulovanou nejen řadu změn v oblasti majetku hmotného (= změn technických), ale především si za pomoci principů sociální trojčlennosti vytvořil zásadní „afirmace“ řízení v oblasti majetku duševního a duchovního (některé z nich mají podobu sókratovských otázek):

Nemá-li podnik žádné poslání, jaký smysl má vaše práce?

Manažerská práce má být služba.

Továrna je chrám, práce je láska učiněná viditelnou.

Pokud chápeme práci správně, nemůžeme s ní obchodovat.

Nemá-li příroda žádný smysl, jaký smysl máte vy?

Vědomosti a manažerské dovednosti bez znalosti podnikové kultury jsou slepé.

Vědomosti a manažerské dovednosti bez úcty a pokory kazí lidi.

Jestliže jsi s něčím nespokojen, navrhni řešení. A začni u sebe. (Tato afirmace je doplněna příběhem o tom, jak Tomáš Baťa poté, co jeden z dělníků způsobil havárii, svolal všechny zaměstnance do tovární haly a sdělil jim, že vedení se jim omlouvá, neboť vedení, které práci zorganizovalo tak, že mohlo dojít k havárii, muselo někde udělat chybu.)

Praxe

Ve fázi, kdy praxe přišla, přišla z rodiny (konkrétně od manželky) geniálně jednoduchá rada a šance: „Zkus si to!“ Začal si tedy „v malém“, v kolektivu rodiny, zkoušet principy sociální trojčlennosti; autonomní rozhodování o společných věcech a financích… První „bolesti růstu“ pocítila jeho školou povinná dcera, která si za peníze vyčleněné na určité časové období nakoupila značková trička, a když přišlo prudké ochlazení, musela začít drasticky „krátit běžné výdaje“, aby si mohla pořídit nutný zimní kabát. Prvním aktem aplikace trojčlennosti na pracovišti pak bylo, že si zaměstnanci sami navrhli a vytvořili nové záchodky…

Dnes pracují všichni dělníci firmy Barum v samostatných týmech, které si volí svého vlastního mluvčího, ovlivňují své personální složení, samostatně rozhodují o svěřených penězích nejen tím způsobem, že rozdělují týmové a individuální odměny, ale investují i do realizace zlepšovacích návrhů, které sami vymysleli, vyhodnocují efektivitu vlastní práce („Když jsem viděl, s jakou vášní prožívají dělníci své fotbalové zápasy, navrhl jsem, aby si v rámci motivace sami určovali skóre: ,Vyhráváme?‘ – ,Prohráváme?‘ – ,O kolik?‘“). Týmy spolu soutěží nejen v efektivitě a kreativitě (každoročně se udílí 10 podnikových Oskarů), ale i ve sportovních odvětvích či v kosení podnikové louky.

Při podniku existuje waldorfská školka pro děti zaměstnanců, která – jak zmiňuje Jiří Jabůrek – má svou tradici: Když se Tomáš Baťa dozvěděl o konceptu waldorfské školy, rozhodl se jej ve Zlíně zavést - jenže waldorfská školská koncepce nebyla povolena ministerstvem školství. Baťa obešel ministerstvo tím, že své školy nazval „Masarykovými pokrokovými školami“ a nechal prezidenta, aby je slavnostně otevřel…

Sociálně trojčlenný přístup byl podniku nápomocen i v krizových dobách; při povodni v roce 1997, kdy se závod a jeho okolí (i s bydlišti zaměstnanců) na čtrnáct dní změnil ve čtyři kilometry širokou řeku, byl postiženým vyplacen jednorázový dar 300.000 Kč a poskytnuta bezúročná půjčka ve stejné výši. Během krize 2008/2009 si jednotlivé týmy (včetně těch manažerských) samy odhlasovaly snížení platů (jako opatření proti ještě většímu zaměstnaneckému „zeštíhlování“ firmy).

Dnes je Barum Otrokovice pokračovatelem baťovské tradice nejen proto, že jde s jejími 4500 zaměstnanci a unikátními technologiemi o největší výrobnu pneumatik na světě, ale také proto, že jde o podnik, který představuje vzácnou trojkombinaci českých rekordů; největších zaměstnaneckých platů, minimální fluktuace a nulové úrazovosti.

Spoluautor těchto úspěchů Jiří Jabůrek byl koncernem Continental (jehož je Barum Otrokovice součástí) vyslán, aby svou metodu aplikoval v jejích podnicích v Mexiku, Rumunsku, Malajsii, Vietnamu, Číně a Rusku.

Po přednášce následuje…

Kolektivní rozhovor s Ing. Jabůrkem

… jehož odpovědi mají stejně nekonvenční a paradoxní charakter jako jeho přednáška.

Jak je váš koncept přijímaný mezi řadovými zaměstnanci Barumu?

Samozřejmě, že jsem si v té oblasti dělal určitý průzkum a vyšlo mi, že jako nutné zlo je bere takových třicet procent zaměstnanců typu: „Postavte mě ke stroji, ukažte mi, co mám dělat, já to dobře udělám – ale žádnou iniciativu ode mě nečekejte. Nedávno jsem slyšel dva „reprezentativní vzorky“ obou „táborů“ mluvit spolu v hospodě. Jeden druhému říkal: „Ty naše soutěže, to je vzrůšo jak fotbal!“ A druhý prvnímu na to: „Mně můžou se soutěžema víš co. Ale za ty prachy se jim třeba postavím na hlavu a budu se odstrkovat ušima…“

Kdybyste měl uvést jediný recept na spuštění takové rozsáhlé změny, o níž jste nám vyprávěl, jaký by to byl?

Odpovím slovy své manželky, která učí v naší waldorfské školce, kterou vůbec nebylo lehké rozběhnout: „Každý z nás může být homeopatickým lékem, který dynamizuje celou společnost.“

Co musíme dělat, abychom dosáhli světové úrovně i v jiných odvětvích, než je výroba pneumatik?

Na tuto vaši otázku mám vždy připravenou odpověď; tedy nekonečnou řadu odpovědí.

Školství světové úrovně potřebuje učitele světové úrovně.

Pekařství světové úrovně potřebuje pekaře světové úrovně.

Mám pokračovat?

Ve kterých ze zemí, v jejichž továrnách jste zaváděl trojčlenný systém, jste uspěl a ve kterých neuspěl? Mělo na váš úspěch vliv, zda se země rozkládala na severu či na jihu?

Vůbec ne. Budu jmenovat dvě země, které byly co do oblasti vaší otázky mezní; velice dobře jsem uspěl v Mexiku a vůbec jsem neuspěl v Malajsii. Tam jsem jeden den přijel, druhý den jsem obhlédl pole a třetí den jsem odjel. Jako člověk, který vyrostl a žil v „reálném socialismu", mám totiž čich na společnost, kde si dva lidé, kteří mají navenek stejnou funkci, ve skutečnosti vůbec nejsou rovni. Za mého mládí bylo tím, co rozhodovalo o moci učinit jakékoli oficiální rozhodnutí, členství v KSČ. V Malajsii existuje skrytá muslimská hierarchie, která je paralelní k postům viditelným světu, a je-li manažerem někdo, kdo v této hierarchii není dost vysoko postaven, všichni, včetně dělníků, ho ignorují. Věděl jsem z domova, že v takovém nastavení nikdy nic neprosadím.

Jak byste řešil nynější krizový stav v Řecku a v dalších zemích, kde probíhá „eurokrize“?

Opět vzpomínám na manželku, která mi tehdy na začátku řekla: „Zkus si to!“ Krize je vždy šance – to vím ze schématu řecké tragédie. A podle mých zkušeností; je každá změna k lepšímu řetězem řeckých tragédií, které – pokud je mi známo – mají schéma krize-katarze-terapie.

Proto bych poradil těm, kdo o tom rozhodují, ať v dané zemi zkusí zavést základní příjem. Napadá mě, že kromě jiného by to v Řecku nejspíš úplně eliminovalo tamní protiněmeckou hysterii.

(Mladý muž, očividně s ekonomickým vzděláním, který položil závěrečnou otázku, již jsem uvedl na konci minulého dílu této reportáže, má opět neméně erudovaný – a také provokativní – dotaz.)

Studoval jsem prameny vaší firmy a vypočítal jsem, že vaší firmě vydělá dělník za rok dva miliony korun; přitom jeho plat je šestkrát nižší. Zároveň se chlubíte, že jste zaměstnancům postiženým povodněmi 1997 přispěli darem tři sta tisíc korun. Jak to koresponduje s oním bratrstvím, které je jedním z titulních veličin sociální trojčlennosti?

Jsme firma, která není sama, jsme součástí většího podniku, který má (ačkoli i v mezinárodním měřítku jsou jeho zaměstnanecké platy vysoké) jako každý jiný zájem vydělat. Svou pozici bych vysvětlil podobenstvím: V botanické zahradě jsou některé rostliny chráněny a podporovány. V pralese se mohou všechny snažit o přežití. Jsme-li ale na poli, které má za úkol přinášet určitou úrodu, pak musí plevel ven…

(Závěrečná otázku autora tohoto článku s předposlední souvisí. Postupně na ni odpovídají všichni účastníci konference.)

Náš ministr financí byl minulý rok jedním evropským ekonomickým periodikem oceněn jako nejlepší ministr financí Evropské unie. Stručně a jednoduše řečeno proto, že se nebojí dělat drastické škrty. Jak se stavíte k dnešnímu téměř svatořečení pojmu a fenoménu „škrtů“ (pozn. aut.: V tu chvíli mě ještě nenapadlo, že stejným slovem se v českém jazyce nazývají i lidé určitého druhu…)?

Stephan Eisenhut: Je jasné, že některé škrty jsou v dnešní době nutné. Pozitivní však budou ale ve chvíli, kdy je lidé budou volit vědomě – s přihlédnutím ke všem okolnostem. A ta doba je – obávám se – ještě hodně vzdálena.

Eva-Maria Hubertová: Ekonomická věda rozeznává mnohem víc druhů ekonomických škrtů, než jsou jen ty v oblasti investiční a zaměstnanecké. Existují škrty dluhové, měnové (pozn. aut.: V těchto dnech slavíme 60. výročí největšího měnového škrtu české historie, známé měnové reformy 50:1.), majetkové (například nejrůznější druhy znárodnění) a tak dále. V současné době nejpoužívanější druh škrtu – který preferuji i já osobně – je škrt, při němž je dlužníkovi vymazán dluh.

Jiří Jabůrek: Nejsem makroekonom, ale z pohledu manažera středně velké firmy mohu říct tolik: vím, že některé škrty jsou nutné. Naprosto ale nesouhlasím, aby o nás všech rozhodoval nějaký strejda, který se ve Strakově akademii u stolu rozhodne, že nejlepší bude škrtat tam a tam. U nás v podniku, jak jsem zmínil, se také škrtá – i v zaměstnanecké oblasti. Vždy se ale rozhoduje z té nejnižší úrovně, kam ty rány padají; návrhy přicházejí z kolegií týmů. K základům trojčlennosti podle mě patří zásada tří D: Decentralizace – Delegace – Dolů…

Epilog

Po této odpovědi konferenci (kromě hostitelky Táni Fischerové) zakončila koryfejka české antroposofie, devadesátiletá doc. PhDr. Miluše Kubíčková, která všechny – referující i účastníky – poprosila, aby povstali a podle jejího vzoru protáhli zdřevěnělé údy krátkou pohybovou eurytmií na slova známé steinerovské průpovědi:

Tobě dávám,
od Tebe přijímám,
spolu se dělíme
a z toho žijeme.

Jiří Jabůrek bude (spolu s Ulrichem Röschem, o němž je zmínka v 1. části tohoto článku) hostem mezinárodní konference „Byznys, firemní kultura a politika pro 3. tisíciletí“, která se uskuteční 18. října 2013 v Praze.

Odkazy pro zájemce o fenomén sociální trojčlennosti a činnost Jiřího Jabůrka:

České stránky o sociální trojčlennosti.

Osobní stránky Jiřího Jabůrka.

Záznam z vystoupení Jiřího Jabůrka na konferenci Svoboda naživo 2011.